巨匠集團何以為世人所熟知，其掌門人何以成為當地民企翹楚，被譽為桐鄉建筑巨匠呢？
從泥腳桿到泥水匠，從民企大鱷到行業大拿，他用一個男子漢的韌性與堅守、淡定與從容，在傳奇中最經典、最刻骨銘心的，莫過于這位佼佼者那金戈鐵馬、馳騁沙場的風云故事。
從小作坊到大集團，從掛靠貼牌到自主品牌，他靠實業打造金字招牌，靠機制引來源頭活水，靠文化凝聚力量，靠人才成就夢想，使企業從單一的生產經營升級為資本運作與生產經營雙頭并進。
他就是執掌巨匠集團帥印的呂耀能。他將時間定格于2016年1月12日香港聯交所，親手敲響第一聲上市掛牌銅鑼。人們不僅要問，是誰造就了巨匠人？巨匠人何以不通過紅籌模式直接在香港成功上市?這個土生土長的呂耀能是否能駕馭資本那匹脫韁的野馬？
強實業之基
一旦說起專注實業做強品牌來，滿臉寫著真誠與憨厚的呂耀能，便一下子打開話匣子，如數家珍般地娓娓道來。
是啊，從一家區區10多人的名不見經傳農村建筑隊，躋身于各類管理技術人才近3000人的大型企業集團；從一家拖欠員工薪資5個月瀕臨破產的鄉鎮小作坊，變身為年產值超過90億元，橫跨建筑、房產、科技服務三大領域昂首闊步之企；從偏居桐鄉一隅的不起眼建筑施工小不點隊，崛起為經營范圍覆蓋舉國20多個區域，并立足國內目光海外的浙江省建筑強企；從擁有嘉興市獨家建筑行業省級技術中心的企業標桿，到榮登于中國建筑業最具成長性企業雙百強榜單。
回首漫漫求索路，作為領頭雁的呂耀能，不僅歷久彌堅，而且感慨萬千。在他那激情浩瀚的心胸中，巨匠之帆之所以承風破浪，遠航天崖，最難能可貴的莫過于選擇堅守，就像鳥愛藍天，魚愛大海，搞建筑工程偏愛于在更擅長的領域里做更好的自己，將自己的優勢揮灑得更加淋漓盡致。
事實上，追溯到20世紀70年代，風華正茂的呂耀能一不小心與巨匠一見鐘情，便一發不可收拾。當時，他還是年僅15歲的愣頭愣腦傻小子，盡管品學兼優，輟學后在騎塘建筑社從打工仔做起。在那個激情燃燒的歲月里，他血氣方剛，每天樂此不疲地挑泥、拌灰、搬磚和砌墻，汗珠子拋灑在地面，噼叭摔成八瓣。日積月累，年歲漸長，他成了泥水匠，在摸爬滾打中一步步躍升到科長、副總經理、總經理之位。在孤陋寡聞的騎塘建筑社，呂耀能可謂初生牛犢不怕虎，盡情迸發青春的力量，盡情揮灑青春的智慧，盡情展示青春的價值。
光陰悄然邁入1991年，時年31歲的呂耀能已能一肩三挑了，被委任到騎塘鄉政府當公務員，兼任騎塘建筑工程公司總經理。至20世紀90年代末期，曾經風靡一時的江浙鄉鎮企業，有不少遭遇滅頂之災，如多米諾骨牌般接踵倒下，頓時建筑業界風聲鶴唳。同樣，騎塘建筑工程公司亦不例外地陷入絕境。此刻，時任騎塘鄉黨委委員、資產實業總公司總經理、公司總經理的呂耀能，毅然決然地做出一個令人難以置信的舉動：辭掉公職，只保留公司總經理這個所謂頭銜。
當時的建筑公司地動山搖，心如死水的員工們至少連續5個月沒領薪資，懷疑、恐慌和焦慮彌漫著整個世界。此時，在外人看來有點犯傻的呂耀能，放著鐵飯碗不吃，偏偏鬼迷心竅，背上沉甸甸的大包袱。擁有松樹秉性的呂耀能，以咬定青山不放松的氣概，在逆境中重整旗鼓。回眸當時的匆忙決定，肩負重任的呂耀能至今無怨無悔，反而感到萬分慶幸。
現實遠比想象的嚴峻而殘酷。盡管當時公司拖欠員工薪資總額僅1萬余元，現在看來不算什么，在當時簡直是天文數字。有道稱，一分錢難倒英雄漢，呂耀能為此寢食難安，只好求爺爺告奶奶，在被逼無奈中伸手借了高利貸，東拼西湊才補上窟窿眼，總算讓員工們吃了定心丸。
走過了魔鬼般奮發的3年時光，巨匠人終于緩過神來，企業逐步邁入正常運轉快軌道。隨后，呂耀能以改革激發新動力，以創新釋放新活力，馬不停蹄地提升凝聚力、執行力和創新力。
巨匠人在鳳凰涅槃中浴火重生。呂耀能不禁動情地說，安全與質量是企業孿生兄弟，已成為巨匠人的一種習慣，并貫穿了他30多載的風雨歷程。是的，那條不可逾越的紅線，呂耀能牢固地堅守著，使其視工程如生命，擔當質量的守護神。在他的心目中，企業品牌=品質+口碑。為此，呂耀能對質量安全六親不認，幾近達到苛刻的程度。榜樣的力量是無窮的，因此在公司上上下下，叫響起“質量是企業的命根子”的口號。人們在熱火朝天的施工現場，發現以項目經理為組長的質量管理小組時常神出鬼沒，有時亮起現場質量管理辦公制，有時擺出質量管理崗位責任制，有時樹起樣板引路制，使IS09001質量認證體系兩層皮現象無立足之地。
人們看到，呂耀能打造的橫向到邊、縱向到底的質量保證體系，為巨匠品牌戰略的實施奠定扎實之基。巨匠人以一次驗收合格率為突破口做好治劣大文章，對建筑工程質量敢于亮黃牌，敢于亮紅燈，通過望聞問切，達到事半功倍之效。對班組實行三檢制，分部分項實行技術交底制，在事前、事中和事后各環節筑牢防護墻。截止目前，巨匠施工的工程一次驗收合格率已超過98％。
如今，呂耀能精心布局的“全國行軍圖”，已成為近年來加大“走出去”戰略的一個縮影。一次次觸角的延伸，都源于他幾年前一個大膽思路。2008年前，巨匠在桐鄉本地業務額占到總量的85%。當年產值16個億，將近14個億的業務都在桐鄉。這意味著所有的雞蛋幾乎都放在了同一個籃子。呂耀能認為，企業要想海闊天空任飛揚，當務之急是走出浙江，走向世界。正如呂耀能所預料，當時巨匠人將產值做到30個億已相當吃力。如今“走出去”卻換來了近百億產值，巨匠人的省外產值已占據“半壁江山”。為此，呂耀能不無感嘆，“心不專一，不能專誠。”不專不誠，焉能成事？專注實業乃一企之基。
鍛機制之劍
人生最大的幸福，莫過于奉獻與奉獻之后的快樂！這是呂耀能常掛在嘴邊的話。他不斷提醒自己，一時一事，一生一世，保持讓奉獻之樹常青。
怎樣讓企業之樹常青？靠機制創新帶來的活水與力量。因此，一方面大刀闊斧改革，一方面緊鑼密鼓跟進管理，兩者匯聚疊加，旨在轉型升級的征途中鏗鏘前行。
轉型轉什么，升級升哪些？呂耀能敏銳洞察，三思而后行，他認為轉型與制度、機制、體制如影隨形，與管理創新血肉相聯。為此，針對機制瓶頸或桎梏，呂耀能亮出特有的魄力與勇氣，加碼力度，加鞭速度，加大深度。
習慣倒立思維的呂耀能，覺得機制改革，好馬再吃回頭草。于是，他首先拿組織架構與管理體系開刀。眨眼間，一種新型管理公司應運而生，一個“條塊結合”的新型管理模式從天而降，因而形成了總部、管理公司、項目部的三級鏈條式管理體系。進而，呂耀 能將公司總部定位于決策中心，并形象地喻為“有頭腦沒手腳”，將資本價值最大化作為追求目標，將財務指標考核為主作為管理方式。對管理公司，他放水養魚，采用市場化運作，追求的是像巴菲特那樣的滾雪球，憧憬的是像德魯克那樣的管理實踐與創新。對項目部，他視為改革主戰場，旨在打造成生產中心、成本中心和質量中心，追求的是效益最大化。
隨著巨匠集團在香港成功上市，看似“草根英雄”的呂耀能并未沾沾自喜，反而牽動他思考的神經。他覺得上市并非是賺錢的超級機器，上市就像一把雙刃劍，既有福也有禍。對他來說，上市是一種形式，也是一個標志，力求擺脫的是“土財主”和“家族制”色彩，向“公眾公司”轉型。在體制機制上，讓執行擺脫掣肘；在產權關系上，由單一封閉走向開放多元；在按照現代企業制度上，讓管理擰緊螺釘；在建立和完善法人治理結構上，丁是丁卯是卯。為確保集團上市主體的獨立性，呂耀能在原有五大中心和三大管理公司的基礎上，嬗變為分級管理、分級負責、層層落實的分工管理體系。尤其對內控管理流程的梳理與優化，根據公司業務特征，建立完整的一套內控管理體系，力求做到管理流程化、流程表單化與表單標準化，夯實業務的標準化和規范化。同時，在內控管理力度上下功夫，向規范公司運作方向邁進，一個鏈條式整體內部控制體系，貫穿公司各個層次，使公司整體規范管理、高效運營、風險控制有了護身符。不少人看到巨匠人上市后的變化多有感慨：這幫家伙，講效率像“神行太保”，論工作是“白加黑”的鋼鐵戰士。
在“模擬法人化”上，呂耀能以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，強化責任主體，統一財務人事管理權，擴大生產經營自主權。向主要負責人賦權配責，完善統一管理與單獨核算相結合的資金運作模式。通過實施模擬法人運行機制，控制人事任免權，下放生產經營權，強化財務審計監督權。為適應新常態發展之需，公司在項目負責制管理模式不變的前提下，參照直營管理條條框框，使嶄新的項目直管管理模式生根發芽，并使內部項目經濟責任制開花結果。因此，巨匠人從粗放經營邁向集約化經營的軌道，從粗放管理轉向精細化管理的跑道。
在考核激勵上，呂耀能高高亮起達摩克利斯之劍，從過程考核向結果考核轉變，從定性考核向定量考核轉變，從工作量、工作質量、工作效率三個方面對考核指標進行量化，對每項考核制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準。通過與經濟責任制、工作目標責任制的掛鉤，牽一發而動全身，按完成時間、完成質量、工作態度等方面實打實評價，成了擠掉水分的考核。
新機制的魔方，不僅僅帶來了活力。人們看到，在巨匠集團這艘巨輪上，其責任主體這個牛鼻子，被形成層層抓、層層帶與層層守的局面，呈體在活力層層激發，壓力層層傳遞，責任層層落實，指標層層分解，績效層層考核。新機制帶給巨匠人的，是枝繁葉茂，碩果累累。
鑄文化之魂
在外人看來，巨匠有如此的輝煌與榮耀，恰是遵循了建筑市場的運行規律，把握了發展脈搏。在巨匠人看來，只是因為堅守了那一份“高質建華廈、誠實樹巨匠”的初衷。然而，在巨匠領航人呂耀能的眼里，有一個因子是巨匠騰飛的活化劑，那就是巨匠人心中的“匠心”文化。
人管人累死人，制度管人煩死人，文化管人管靈魂。呂耀能感同身受，“匠心”是對巨匠文化最好詮釋，包涵對工匠精神的延伸，是愛崗敬業精神的體現。“匠心”心懷質樸，專注于心，專業于行，鍥而不舍，精雕細琢，鑄造精品工程并摘取桂冠。
談起“匠心”文化，呂耀能提到“三心”，就是“忠心、信心、責任心”。2005年，時值巨匠轉制后打基礎、重調整的關鍵期，為切實改變內部管理盲區，提升幸福指數,增強干事創業的熱情與能力，呂耀能在巨匠集團叫響“三心”文化。從此，“三心”種子深植于心，“三心”名片金燦燦，成為驅動企業前行的新引擎，成為巨匠人的軟實力。
盡管時間飛逝，“三心”依然恒久。“時代在變，三心文化務必與時俱進”，在每一年的主題活動動員會上，呂耀能都要響亮重申這句話，意在讓“三心”文化成為原動力。當然，今天“三心”也從當初“以企業為家”的“小我”主義深化到“國家、客戶、企業、員工”四位一體的“匠心”精神。
為何將“忠心”擺在面前放在首位？呂耀能感慨頗豐，他的思緒一下子拉回到十多年前。1997年建筑公司人心渙散，對于建筑出身的他，眼前悲苦的局面深深刺痛他的心，使他咬緊牙關帶領員工殺出一條血路。令他欣慰的是，與他一起共事的同事，即使領不到一分錢的薪水，也沒有一個半途棄他而去的。這是什么精神？在他眼里，這就是對企業的“忠心”，如果沒有忠心赤膽，不可能成就巨匠集團非凡的今天。
老一代巨匠人那一份難能可貴的執著，無時無處不在影響著新一代巨匠人。李錦燕，一位在巨匠無人不曉的名字，憑著嚴謹的治學態度和強烈的事業心，從最基層的技術員做起，歷經技術科長、技術部經理、總經理助理、副總經理，一步一個腳印，直到集團副總裁，成為巨匠新生代領軍人物。雖歷經巨匠的頹廢期，對自己去留曾猶豫不決，他最終選擇把根留住。幾年前，有幾家大公司高薪聘請他，都被他一一拒絕。是什么讓他如此堅定？他說的簡單扼要，“三心”成我心！
在巨匠集團，像他這樣對企業忠誠感恩得如此火熱的人，數不勝數。看在眼里笑在心中的呂耀能，不禁說出由衷之言，愛是相互的，巨匠要做是讓付出怎樣得到更豐厚的回報。于是，呂耀能常念“財散人聚”這本經，主動將股權分而散之，讓普通員工嘗到持股的甜頭。他常說：“別看我是巨匠當家人，但不是一股獨大啊，其實我占的股份不多。企業是大家，發展靠大家，讓大家共享企業發展成果。”
呂耀能坦言，本領加信心是一支戰無不勝的軍隊。人心齊泰山移，眾人拾柴火焰高，源于從“信心”出發。巨匠人再清楚不過， 建筑企業惟有為用戶提供優質工程，方能獲得良好信譽，創出品牌，占領市場。于是，追求每項工程高質量，讓所有用戶都滿意放心，成了巨匠人的朗朗誓言。從每一個數據的認真核對，從每一張圖紙的精細琢磨，從每一塊磚瓦、每一車灰沙石、每一寸鋼筋的質量把關，用行動兌現自己的諾言。
呂耀能常袒露心跡，說責任心往往比能力更重要。他看到，巨匠員工受到責任感的驅使，會變得更加卓越，創造出非凡的業跡。畢業于武漢理工大學土木工程專業的朱樹波，剛進企業時是一名普通的資料員，目前他已是總經理助理。他動情地說，這得益于巨匠集團，得益于發展平臺。那份責任心，驅使人擔當，驅使人成熟！
是啊，一方水土養一方人。當“三心”成為一種理念，成為一種習慣，文化在巨匠集團這片沃土上變成一種無聲的傳承。
聚人才之力
人才是企業最活躍的因素，也是企業發展第一核心競爭力，呂耀能同時堅信，人才是企業生存之根，是企業管理之本。
令呂耀能抑制不住內心喜悅的是，2012年10月，巨匠集團技術中心經浙江省經信委、省建設廳、省財政廳等6部門聯合審定，被認定為“浙江省第19批省級（建設行業）企業技術中心”。為什么巨匠集團能成為嘉興市范圍內唯一獲此殊榮的建筑企業呢？
優秀人才是企業最大的生產力，呂耀能對此理解最深。他認為，在從傳統型企業向現代型企業轉型中，引進人才就是引進希望，贏得人才就是贏得未來。呂耀能總說，自己平生最大的遺憾就是沒上成大學，因此視人才為最大的財富，并以扮演“伯樂”角色為榮。讓他牽腸掛肚的是“千里馬”選擇，既要眼觀六路，也能耳聽八方，他常說用好“四鏡”，在招聘上用好“望遠鏡”，在挑選上用好顯微鏡，在錄用上用好“近視鏡”，在使用上用好“放大鏡”，讓制度化、流程化和標準化并駕齊驅，同時用“真金白銀”兌現各類人才優惠政策。“千里馬”戰略的實操結果，巨匠集團朝著年輕化、專業化、知識化的目標邁進一大步，呈現出人才數量與企業發展匹配式增長。
在管理由粗放型向集約型邁進的過程中，呂耀能知人善任，唯才所宜。其間，他率先引進資深咨詢管理公司，在戰略規劃、組織管控、績效薪酬、股權結構等方面進行深度整合，理順了管理與理管之間的關系，形成了決策有序、執行有力、約束有效的運行機制。呂耀能以此為依據，健全與完善了人力資源六大管理體系，人事管理、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬福利等制度紛紛亮相并落地，使得人才的崗位職責、工作流程、行為規范有章可循，達到了“制度管人、制度勵人”之效。
多年來，呂耀能一直重視人才的培養與開發，無論是誰只要進公司轉正后，均有繼續深造之機，拿到文憑后相關費用由公司報銷；并且積極為員工搭建后續教育、職業資格培訓及其他各類專項培訓的學習平臺，現已成為公司的一項育人制度。自2006年開始公司每周組織周三集中培訓，經過幾年時間的組織實施，不斷從培訓機制到培訓方式上進行創新與完善，豐富培訓內容，針對不同職級、類型的人員，采用多元化培訓體系，制定相應培訓計劃，通過內訓師培訓、外聘專家授課、“傳、幫、帶”等多種形式，使各級員工都能得到符合崗位要求與發展的培訓。
近年來，呂耀能為員工不斷打造發展平臺。在行政職務晉升通道方面，他引入競爭上崗機制，讓熱愛管理工作并具有管理才能的員工，向“管理者”方向邁進；在內部專業技術職稱晉升通道方面，他引入專業評聘機制，讓熱愛和擅長專業技術領域的員工，成為該專業領域的“專家”。“兩通道”豐富了員工們的晉升模式，員工們則用實力放射人才光華，用業績證明人生價值。
這些年來，巨匠群英薈萃，不僅注入新鮮血液，而且留住率居高不下，一直超過95％。員工緣何有如此強的歸屬感？答案在于呂耀能倡導的人性化管理模式。他因地制宜提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀，還善于讓待遇拴心留人，激發員工工作動力。多年來，他在完善各項管理制度的同時，實行一套行之有效的激勵機制，以崗位價值評估為基礎，以業績、效益為導向，確保員工的薪酬待遇與時俱進，實現了對外富有競爭性，對內具有公平性。呂耀能還逐年提升員工的福利待遇，不斷豐富福利內容：建立員工激勵基金，組織旅游及體檢，為人才提供設施一應俱全的單身公寓，針對年輕員工提供折扣購房。一系列保障措施像一系列興奮劑，不斷提升員工團隊的凝聚力與戰斗力。
站在新的起跑線上，巨匠人這艘承載著夢想的巨輪，積蓄著開拓未來的力量，向著“品牌巨匠、實力巨匠、和諧巨匠、百年巨匠”不斷邁進，以行動真心締造“客戶放心的合作伙伴，員工安心的第二家園，社會認同的一流企業”再次揚帆遠航！
朝著“百年巨匠”，呂耀能率領巨匠人永遠在路上，永遠沒有休止符！